施耐德电气:以数字化转型驱动物联网黄金期
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既有的用户量、资本、团队、IP、甚至收入,某种程度上都只是下一个增长周期的辅助元素。作为全球能效管理和自动化领域的专家,施耐德电气希望凭借自身转型和技术创新,通过在可持续能源管理、工业自动化以及软件与服务方面的专业知识,带领客户进入一个以物联网应用为代表的全新发展周期。

在日前举行的施耐德电气2017创新峰会系列巡展活动北京启动仪式上,施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁尹正向业界宣布其物联网策略与创新之道,并基于其新一代EcoStruxureTM架构与平台和可持续发展战略两大基石,发布了“数字化领导者”和“行业应用专家”两大关键转型举措。

物联网战略中国“起航”

施耐德电气中国团队提出这些战略的初衷在于:城镇化、数字化和工业化这三大全球化趋势正在驱动全球能源需求不断增加,旧的能源世界正在发生巨大转变。根据彭博新能源财经 (BNEF)预测,到2040年,未来可再生能源将占新增能源的70%。

目前中国已成为施耐德电气全球第二大市场。2017年正值施耐德电气进入中国三十周年,在中国,制造业正在“互联网+”和“中国制造2025”战略指导下,积极拥抱云计算、大数据、物联网等新兴技术力量。

尹正表示:“作为中国经济与社会发展的见证者和贡献者,未来,我们将以数字化转型推动行业升级、激发能效潜力,为楼宇、数据中心、工业和电力四大终端市场提供全套系统和服务,成为值得信赖的智能制造、可持续楼宇与城市、高效基础设施解决方案提供商。”

面对变化的环境,施耐德电气将自身定位为“数字化领导者”和“行业应用专家”——施耐德电气将从设备制造商转变成全套系统和服务供应商;与此同时,通过洞察行业需求,助力用户升级与转型,以行业应用专业能力引领生态圈发展。

过去几年,施耐德电气为响应未来新能源世界需求,开始加快转型的步伐。2016年,施耐德电气宣布推出其基于物联网的新一代EcoStruxure架构与平台,通过IT与OT技术融合,助力用户最大化物联网价值,并推动从互联互通的产品到边缘控制,再到应用、分析与服务各个层面的创新,并实现能效和过程控制的优化。

“不管是工业生产还是数据中心,不管是楼宇还是电力,我们和供应商以及下游的客户的互联互通都需要更多的移动应用,需要更多的本地和云端的无缝连接,使整个生态圈的沟通和交流成为可能,而EcoStruxure就会带来这样的巨大便利。”尹正说。

“再造”传统行业

战略转型的本质并不是以战略为出发点,而是以行业实践为中心,以充分满足用户需求为最终目标。据牛津经济研究中心预测,到2030年全球GDP高达15万亿的产值将来源于产业物联网。

简单而言,传统行业需要物联网这样的新技术——新的解决方案,有助于各国应对全球变暖、水资源短缺、环境污染等重大社会和环境问题。另一方面,随着能源领域电气化、数字化、低碳化和分散化的发展趋势,传统行业将通过物联网这样的新技术再造应用体验。此次施耐德电气推出的新一代EcoStruxure平台与架构采用了微软的Azure作为骨干网,将在其上实现更多应用与服务的交付。此外,作为一个开放性的平台,EcoStruxure正在与一流的技术领导者共同开发和推动,包括微软、英特尔、埃森哲等各自领域的领导厂商。这些“跨界”合作所催生的应用系统将成为构建绿色、高效、安全、可持续的现代能效与自动化管理体系的重要组成部分,进而“加持”用户应用体验。

根据施耐德电气高级副总裁、工业事业部中国区负责人马跃分享的案例,施耐德电气与某大型建材集团企业通过数字化实践,将原来孤立的建材厂的数据放到云端,基于云端的历史数据库,进行数据分析,开展能效管理。

他同时提到,在过去30年中,施耐德电气在中国参与了大量基础设施建设,其中在中低压配电领域有超过30万个配电盘柜等“静默资产”。这些资产尚未以数字化手段连接,难以为运营决策提供数据支持。如果将这一规模庞大的设备资产连接起来,实现互联互通,不仅可以极大减少运营成本,更能够通过对海量数据的分析,建立一个有效的数学模型,形成能效管理的“知识库”。

不可否认,在大多数行业,真正体现物联网产业价值的商业模式并未成熟。物联网并非实现某阶段目标的捷径或终点。如尹正所言,“物联网是一种手段,或者是一个载体。但最终来讲,企业需要具备足够的竞争力,以提高效率,给客户带来更有竞争力的、更差异化的、更契合其需求的服务或者产品,这是施耐德电气真正想做的。”

如何在能源物联网领域扮演好自己的角色;通过物联网战略,使施耐德电气进入一个生机勃勃的全新领域,并在下一步的业务调整中,帮助员工及核心团队面对,尽快形成与“物联网”策略相适应的业务流程及运转模式,将是摆在尹正和施耐德电气中国团队面前的全新挑战。

访谈

问:物联网会给施耐德电气在华业务带来怎样的转型?

尹正:移动、云计算、分析、传感和网络安全技术加在一块是所谓的物联网的技术基础,或者是技术趋势,它是一个很宽泛的概念。现在这些技术正好已经到了成本、效用非常合适的契机,我们要加深利用。过去十年,我们又积攒了大量的经验和大量的数据分析能力。最终我们要给客户带来竞争力、效率的提高。

数字化对每个企业来讲确实是一个循序渐进的过程。施耐德电气EcoStruxure是一个开放的应用平台体系,它与一流的标准机构及IT和通信技术领导者共同开发和推动,同时与全球8000多家系统集成商合作,进行进一步的开发与部署。

中国的发展实际上也是一个循序渐进的过程,在循序渐进中发生了翻天覆地的变化。同时,我们需要更加全面地看问题。有了技术手段以后,可以去挖掘客户的需求,以合理的逻辑和过程满足用户的这些需求。

问:物联网平台需要不同以往的生态圈合作,对此施耐德电气中国会有哪些改变?

尹正:任何公司的组织结构都是不断变化的,施耐德电气这么多年来也一直在转型。我觉得组织结构主要的功能无外乎两个,一个是更好地服务于有针对性和选择性的客户,施耐德电气已经实现研、产、销一条龙,针对某些需要迅速反应力的行业,我们则会把研发和销售变成一个团队,例如双电源的特种业务。因为这些业务技术很专,而且需要非常迅速的反应能力,这也是为什么我们有中国原创战略ChinaforChina的初衷。

另外,我们会把一些通用技术集中起来。施耐德电气比较传统的DNA是我们既会利用全球化的规模优势,又能够在客户应用端非常灵活地组建团队。在这方面,施耐德电气融合了中法两国的文化,既愿意干活,又享受生活,这种融合会激发无数的创造力。我们天天都在变,这是中国了不起的活力。企业要想在中国有真正的生存和发展,就必须要随时跟上中国社会环境和客户需求的变化,这也是施耐德电气一贯积极追求的地方。

问:如何在此前提下,让组织具备更好的柔韧性和灵活性?

尹正:在组织中,每件事情进展的速度是不一样的,这跟读书的快思考和慢思考是一样的概念。有些工作需要工匠精神,千万别贪图快,但特别基础的技术速度就得提上来,这中间存在很多技巧。

我们现在考核,首先更多是考核团队的带头人,以及团队当下所做的事情是否能够促进未来业绩的发展。好的销售今天干的工作肯定是为了明天的业绩,而那些不太成功的销售无法完成业绩,更主要的原因是因为他去年没打好基础。研发和市场部更是如此,需要看两三年的发展趋势。当然,你当期的数字业绩不好,肯定会受到质疑,这是人之常情,但是我觉得考核更需要考虑两点,一个是怎么建设团队,二是你能不能让你的团队花更多的时间为明年、后年打基础。

这个世界变化非常快,我们更多会考核客户的满意度、对客户需求的反应速度以及新产品和解决方案落地的速度。当然,我们也需要重点关注团队的斗志,当业务大势不好或出现困难的时候,提升队伍斗志,扛过去,那团队的分数也会很高。

问:要具备新的能力,团队需要具备什么样的素质?施耐德电气在华业务的人才观会因此发生怎样的变化?

尹正:我们这一代人生活在一个相对变化的时代环境中,所以每个人可能都具备变化的心态。我们中国人不是固步自封的,中国人一直有危机感,因为外界的变化太快,诱惑力也很大,我们要改变的是什么呢?要有慢思考的部分。

在经济组织里,我们应该善于利用规模效益,这不仅仅指内部规模效应,同时包括开放合作的心态。如何平衡快思维和慢思维,我觉得这可能更难。随着全球化和经济的发展,施耐德电气在不断转型,但是改变中就可能会伴随着不是那么成功的经历,这也是任何改革会碰到的问题。施耐德电气愿意积极地面对变革,即使会有失败,也要有不断尝试的勇气和自信,这样企业就会有强大的生命力。活力和智慧一定在民间,我们鼓励一线的同事思考公司未来,把专注度放在客户身上并与时俱进地创新,这样的企业会永葆活力。

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